به گزارش گروه وبگردی باشگاه خبرنگاران جوان، مدرسه تجاری هاروارد می‌گوید در یکی از آخرین جلسات مربوط به چیدمان استراتژی که با حضور برخی از رهبران ۵۰۰ کمپانی برتر فورچن برگزار شد، عبارت «فرهنگ» طی ۹۰ دقیقه ۲۷ بار به گوش رسید. رهبران تجاری باور دارند که فرهنگ سازمانی، عنصری کلیدی برای دستیابی به موفقیت است، با این حال، فرهنگ شبیه به نوعی نیروی جادویی به نظر می‌رسد که افراد بسیاری کمی می‌دانند چطور باید آن را کنترل کرد؛ بنابراین اکثر مدیران، فرهنگ سازمانی را صرفا براساس دانش شهودی خود شکل می‌دهند.

بیشتربخوانید

• درخواست افزایش حقوق را چگونه مطرح کنیم؟

هاروارد می‌گوید که با یافتن پاسخ سه سوال، می‌توان فرهنگ را از یک راز سربسته به یک دانش تبدیل کرد. ۱) فرهنگ چطور به افزایش کارآیی منجر می‌شود؟ ۲) ارزش فرهنگ در چیست؟ ۳) چه پروسه‌هایی در یک سازمان بر فرهنگ تاثیر می‌گذارند؟ در این مقاله، به مرور هر یک این سوالات می‌پردازیم و نشان می‌دهیم که چطور رهبران تجاری می‌توانند به مهندسی فرهنگی در سازمان خود بپردازند که منجر به دستیابی به کارآیی بالا می‌شود؛ و سپس به بررسی تاثیر این تلاش‌ها می‌پردازیم.

فرهنگ چطور به افزایش کارآیی منجر می‌شود؟
بعد از شرکت دادن ۲۰ هزار کارگر در سراسر جهان در نظرسنجی‌های گوناگون، تحلیل وضعیت ۵۰ کمپانی بزرگ، آزمون و خطا و بررسی چشم‌انداز تحقیقات آکادمیک روی گستره وسیعی از مشوق‌های مختلف، مدرسه تجاری هاروارد به یک نتیجه‌گیری غایی رسیده است: چرایی کار کردن ما، بر راندمان کار ما تاثیر می‌گذارد.

یک پژوهش که در سال ۲۰۱۳ میلادی انجام شد، این موضوع را به خوبی تصویر می‌کند. محققان از حدودا ۲۵۰۰ کارگر خواستند که با تحلیل تصاویر پزشکی، به دنبال «نکات قابل توجه» بگردند. آن‌ها به یک گروه گفتند که نتایج کارشان دور ریخته خواهد شد و به گروه دیگر اعلام کردند که نکات قابل توجه، در واقع «سلول‌های تومور سرطانی» هستند. این کارگران به ازای تحلیل هر تصویر، پول دریافت می‌کردند. گروه دوم -یا گروه «کار معنادار» - زمان بیشتری را صرف تحلیل هر تصویر کرد و به صورت میانگین ۱۰ درصد درآمد کمتر نسبت به گروه «بی‌معنا» داشت -، اما کیفیت کار این گروه بالاتر بود. به عبارت دیگر، بازنگری در انگیزه‌های کارگران، منجر به نتایج بهتر شد.

دنیای آکادمیک برای نزدیک به یک سده مشغول بررسی این بوده که چرا مردم کار می‌کنند، اما یک دستاورد بزرگ مربوط به دهه ۱۹۸۰ میلادی بود و زمانی که پروفسور ادوارد دکی و ریچارد رایان از دانشگاه روچستر، شش دلیل کلی برای چرایی کار کردن مردم ارائه کردند. بستری که آن‌ها فراهم کردند، با اندکی تغییر راجع به فضای کاری مدرن هم مصداق دارد. مردم به این شش دلیل کلی مشغول به کار می‌شوند: بازی کردن، هدف، پتانسیل، فشار احساس، فشار اقتصادی و رخوت.

بسیاری از محققین در پژوهش‌های خود دریافته‌اند که سه عامل نخست به افزایش کارآیی منجر می‌شوند و سه عامل پایانی به کارآیی آسیب می‌رسانند. مشخص شده که کمپانی‌هایی که به فرهنگ سازمانی خوب خود شهرت دارند، انگیزه‌های خوب را افزایش و انگیزه‌های بد را کاهش می‌دهند.

فرهنگ سازمانی

بازی کردن مربوط به زمانی است که شما ذاتا انگیزه انجام یک کار را دارید. شما کار می‌کنید، چون از آن لذت می‌برید. یک معلم بازیگوش از اصلی‌ترین فعالیت‌های خود در حوزه آموزش -مانند ساخت برنامه‌های درسی، برگزاری آزمون و ایرادیابی در هر دانش‌آموز- لذت می‌برد. بازی کردن، غریزه ما برای آموزش دیدن است و ارتباطی تنگاتنگ با کنجکاوی، آزمون و خطا و اکتشاف مشکلات چالش‌برانگیز دارد.

هدف ارتباطی مستقیم به خروجی کاری دارد که با ماهیت شما سازگار است. شما کار می‌کنید، چون برای تاثیر کارتان ارزش قائل هستید. برای مثال معلمی که هدفی مشخص دارد، برای تعلیم دادن کودکان ارزش قائل است.

پتانسیل مربوط به مزایای خروجی کار برای هویت‌تان است. به عبارت دیگر، کار باعث می‌شود پتانسیل‌های شما افزایش یابند. برای مثال یک معلم به این خاطر به کار خود ادامه می‌دهد که در آینده پتانسیل تبدیل شدن به مدیر مدرسه را خواهد داشت.

از آن‌جایی که این سه انگیزه مستقیما به خود کار مربوط می‌شوند، می‌توانید آن‌ها را انگیزه‌های مستقیم در نظر بگیرید. این عوامل کارآیی را در سطوح مختلف بهبود می‌بخشند. با این همه انگیزه‌های غیر مستقیم را نیز داریم که منجر به کاهش کارآیی خواهند شد.

فشار احساسی زمانی به وجود می‌آید که شما به خاطر اینکه یک نیروی خارجی دارد هویت‌تان را تهدید می‌کند، به کار کردن ادامه می‌دهید. اگر تا به امروز از حس گناه برای ترغیب یکی از افراد حاضر در زندگی خود به انجام کاری خاص استفاده کرده‌اید، در واقع به او فشار احساسی آورده‌اید. ترس، فشار نزدیکان و شرم همگی از اشکال مختلف فشار احساسی هستند. وقتی برای جلوگیری از ناامید کردن خودتان یا دیگران دست به کاری می‌زنید، در حال واکنش نشان دادن به فشار احساسی هستید. این انگیزه کاملا از خود کار جدا است.

فشار اقتصادی زمانی به وجود می‌آید که یک نیروی خارجی شما را مجبور به کار کردن می‌کند. شما کار می‌کنید تا پاداش به دست آورید یا مجازات نشوید. حالا انگیزه نه‌تن‌ها از خود کار جدا است، بلکه از هویت شما نیز جدا شده؛ و در نهایت رخوت زمانی شکل می‌گیرد که انگیزه آنقدر از شما و کار شما گرفته شده که دیگر اصلا نمی‌دانید چرا به کار کردن ادامه می‌دهید. وقتی از یک نفر می‌پرسید که چرا کاری خاص را انجام می‌دهد و او می‌گوید: «نمی‌دانم. انجامش می‌دهم، چون دیروز و پریروز انجامش دادم»، در واقع با رخوت روبه‌رو شده‌اید. این عامل همچنان یک انگیزه به حساب می‌آید، چون شما همچنان در حال انجام یک فعالیت مشخص هستید، صرفا نمی‌توانید توضیح دهید چرا.

این انگیزه‌های غیر مستقیم معمولا کارآیی را کاهش می‌دهند، چرا که شما دیگر به کار کردن فکر نمی‌کنید - شما به ناامیدی یا پاداش کار فکر می‌کنید. حواس شما همیشه پرت است و احتمالا دیگر خود کار یا کیفیت خروجی کار برایتان هیچ اهمیتی نداشته باشد. پژوهش‌های مدرسه تجاری هاروارد نشان می‌دهند که یک فرهنگ سازمان قدرتمند، باعث می‌شود کارمندان بیشتر قادر به احساس بازیگوشی، هدفمندی و وجود پتانسیل باشند و کمتر فشار احساسی، فشار اقتصادی و رخوت را تجربه کنند.

ارزش فرهنگ در چیست؟

بررسی فرهنگ در ابعاد تجاری کاری غیرممکن نیست. اگرچه سنجش خلاقیت، کنش‌گرایی و انعطاف‌پذیری کارمندان در لحظه می‌تواند دشوار باشد، اما سنجش انگیزه‌های کلی کاری دشوار به حساب نمی‌آید. با استفاده از شش سوال که هرکدام به یک انگیزه تعلق دارند، می‌توان با ریاضیاتی ساده به سنجش انگیزه‌های کلی در یک سازمان پرداخت و سپس تاثیر آن بر کارآیی را سنجید.

برای مثال صنعت خطوط هواپیمایی را در نظر بگیرید. بازیکنان حاضر در این صنعت همگی از ترمینال‌های و هواپیما‌هایی یکسان استفاده می‌کنند، اما رضایت مصرف‌کنندگان از هر شرکت هواپیمایی با دیگری متفاوت است. وقتی به سنجش انگیزه‌های کلی کارمندان حاضر در چهار شرکت هواپیمایی بزرگ می‌پردازیم و فرهنگ آن‌ها را با خروجی‌هایی مانند رضایت مشتریان مقایسه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که فرهنگ سازمانی قادر به پیش‌بینی میزان رضایت مشتریان بوده است.

به عبارت دیگر، فرهنگ‌هایی که کارمندان را به بازی کردن، هدف داشتن و استفاده از پتانسیل‌ها ترغیب کرده و کمتر منجر به فشار احساسی، فشار اقتصادی و رخوت می‌شوند، خروجی بهتری برای مصرف‌کنندگان دارند. همین موضوع در صنایع دیگر مانند خرده‌فروشی، بانکداری، ارتباطات مخابراتی و حتی فست فود هم مصداق داشته است؛ و تاثیر تنها به رضایت مشتریان محدود نمی‌شود. برای مثال مدرسه تجاری هاروارد در همکاری با یک سازمان خرده‌فروشی دریافت که تفاوت میان انگیزه کلی پایین و انگیزه کلی بالا، به معنای تفاوت ۳۰ درصدی در درآمد کل کمپانی است.

چه پروسه‌هایی در یک سازمان بر فرهنگ تاثیر می‌گذارند؟

هاروارد از هزاران مدیر پرسیده که به نظرشان معنای فرهنگی که کارآیی را افزایش می‌دهد چیست. اکثر آن‌ها توضیحی واضح نداشتند؛ بنابراین این توضیح را در نظر بگیرید: فرهنگ مجموعه‌ای از پروسه‌ها درون یک سازمان است که بر انگیزه کلی کارمندان تاثیر می‌گذارد. در فرهنگی پربازده، این پروسه‌ها انگیزه کلی را به حداکثر می‌رسانند. وقتی بررسی می‌کنیم که چطور پروسه‌های گوناگون بر انگیزه کلی کارمندان تاثیر می‌گذارند، به دو نکته مهم می‌رسیم:

راه حلی ساده و جادویی برای مشکلات بزرگ وجود ندارد. گستره وسیعی از پروسه‌ها روی انگیزه کلی مردم در کار تاثیر می‌گذارند. با نظرسنجی از هزاران کارگر آمریکایی، بررسی شده که چطور المان‌های مختلف محیط کار -از چگونگی طراحی کار گرفته تا اینکه عملکرد چطور سنجیده می‌شود- بر انگیزه کلی تاثیر می‌گذارند.

آنچه چارت نشان می‌دهد اینست که برخلاف تصور عمومی که مدیریت بیشترین تاثیر را بر انگیزه می‌گذارد، پروسه‌های دیگر می‌توانند تاثیری حتی بزرگ‌تر بگذارند. محور x ابعاد انگیزه کلی را نشان می‌دهد (که بین منفی ۱۰۰ تا مثبت ۱۰۰ را در برمی‌گیرد). ستون‌های خاکستری رنگ، نشان‌دهنده گستره تاثیرگذاری هر پروسه روی انگیزه کلی کارمندان هستند و براساس پاسخ‌های ارائه شده در نظرسنجی‌ها به نمایش درآمده‌اند. برای مثال، چکونگی طراحی یک سمت شغلی، می‌تواند انگیزه کلی را تا ۸۷ امتیاز تغییر دهد. سمتی که به خوبی طراحی نشده باشد، می‌تواند امتیاز انگیزه کلی را تا منفی ۴۰ پایین ببرد و سمتی که درست طراحی شده باشد، انگیزه کلی را تا مثبت ۵۰ بالا می‌برد. این تفاوتی بسیار بزرگ است. خصوصا با درنظرگیری اینکه در بسیاری از صنایع، تحسین شده‌ترین فرهنگ‌ها معمولا ۱۵ امتیاز بیشتر در زمینه انگیزه کلی نسبت به رقبای خود دریافت می‌کنند.

برخی کمپانی‌ها سخت تلاش می‌کنند که سمت‌هایی شدیدا انگیزه‌بخش برای مشاغل خود فراهم آورند. تویوتا به کارگران کارخانه‌های خود این فرصت را می‌دهد که با ایده‌ها و ابزار‌های جدید در خط تولید کمپانی دست به آزمون و خطا بزنند. W. L. Gore & Associates زمان و منابع لازم را در اختیار کارمندان می‌گذارد تا ایده‌های جدید خلق کننند؛ و خط هوایی ساوث‌وست کارمندان خود را ترغیب می‌کند که در تعاملات خود با مشتریان، دست به بازیگوشی بزنند - شاید فیلم‌های مربوط به خدمه‌های پرواز را دیده باشید که اعلامیه‌های امنیتی ابتدای پرواز را تبدیل به نمایشی کمدی می‌کنند.

فرهنگ سازمانی

المان حساس بعدی، هویت یک سازمان است که ماموریت و خط مشی رفتاری آن را نیز در بر می‌گیرد. برای مثال کمپانی Medtronic اجازه می‌دهد مهندسین و تکنسین‌هایش، دیوایس‌های پزشکی ساخته دست خود را در عمل مشاهده کنند و قادر به درک هدف غایی شغل خود باشند. یکی از مدیران سازمان دارویی UCB Pharmaceuticals نیز اخیرا شروع به دعوت بیماران به جلسات درون سازمانی کرد تا کارمندان ببینند که تصمیمات‌شان چطور منجر به تغییر زندگی یک انسان می‌شود؛ و مدیران والمارت هم در جلسات مدیریتی خود به جای صحبت راجع به درآمد این کمپانی خرده‌فروشی، از این می‌گویند که چه میزان منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌های مشتریان خود شده‌اند.

سومین عنصر حساس، نردبان شغلی درون یک سزمان است. اخیرا بسیاری از کمپانی‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که سیستم ارزیابی کارمندان که پروسه ارتقای شغلی کارمندان را پیش می‌راند، معمولا منجر به نابودی کارآیی می‌شود. در سیستم‌هایی که کارمندان مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند، فشار احساس و اقتصادی افزایش می‌یابد، انگیزه کلی کمتر می‌شود و بنابراین کارآیی هم پایین‌تر می‌شود. در نتیجه، کمپانی‌هایی نظیر مایکروسافت و Lear در حال فاصله گرفتن از سیستم‌های ارزیابی عملکردی هستند که رقابت ناسالم به وجود می‌آورند.

فرهنگ یک اکوسیستم است. عناصر مختلف یک فرهنگ با یکدیگر تعامل دارند و یکدیگر را تقویت می‌کنند. یک مثال، کمیسیون فروش است. به صورت کلی مدرسه تجاری هاروارد به این نتیجه رسیده که دریافت کمیسیون از فروش، انگیزه کلی یک شخص را کاهش می‌دهد. با این همه، اگر آن شخص باور داشته باشد که کارش به کمک به مشتریان منجر می‌شود، همان کمیسیون می‌تواند انگیزه‌های کلی را بالا ببرد. از منظر انگیزه کلی، این موضوع کاملا منطقی است: اگر به کاری که انجام دهید باور نداشته باشید، کمیسون است که تبدیل به انگیزه می‌شود. این یعنی انگیزه کلی پایین است. اگر به کاری که انجام می‌دهید باور داشته باشید، کمیسیون تبدیل به عنصر ارزش افزوده می‌شود. کمیسیون حتی می‌تواند باعث شود که روند پیشرفت خود را پایش کنید و بیشتر بازیگوش باشید. این یعنی انگیزه کلی بالا است.

منبع: دیجیاتو

انتهای پیام/