به گزارش گروه وبگردی باشگاه خبرنگاران جوان، در دهه ۱۹۵۰، متوسط سن شرکت‌ها مطابق با شاخص S&P ۵۰۰ معادل ۶۰ سال بود. امروز این عدد به ۲۰ رسیده است. این به آن معناست که بیشتر شرکت‌های بزرگ سه برابر سریع‌تر از گذشته رشد می‌کنند. برای موفق شدن با این سرعت تغییرات، کارمندان و مدیران کسب و کار‌ها باید خود را با پذیرش طرز فکر رشد تطبیق می‌دادند، مهارت‌های تازه می‌آموختند و انعطاف‌پذیر بودن را با جان و دل می‌پذیرفتند.

در حالی‌که در گذشته داشتن ثبات و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت یک استراتژی خوب محسوب می‌شد، اکنون انطباق‌پذیری است که یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید. این نیاز به انطباق‌پذیر بودن مساله جدیدی نیست، هر چند برای همگان چندان آسان هم نیست. طی دو دهه گذشته بسیاری از شرکت‌های بزرگ نتوانستند تکامل یابند و شاهد این امر بودند که بودجه، سهم بازار و سود آن‌ها در کسب و کار دچار افول شد و گاه نتایج ویرانگری را برای آن‌ها به دنبال داشت.

چرا بعضی از شرکت‌ها می‌توانند تکامل یابند در حالی که برخی دیگر فاقد چنین توانایی هستند؟ من تصور می‌کنم این مساله بستگی به استخدام‌های شما دارد. اساسا مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند بر این باورند که هوشمندی و موفقیت می‌توانند فرا گرفته شوند، در حالی‌که دیگران که دارای طرز فکر ثابت هستند بر این باورند که این‌ها ویژگی‌های ایستا هستند که فرد می‌تواند کنترل اندکی بر آن داشته باشد.

در متن شرکت‌های بزرگ که به طور فزاینده شاهد نتایج مثبت هستند، مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند خیلی بیشتر احتمال دارد که خود را تطبیق دهند، تغییر ایجاد کنند و دیگران را نیز برای این کار تشویق کنند. این مهارتی است که برای موفقیت نیروی کار امروز ضروری است. خوشبختانه، توانایی شما برای تطبیق‌پذیری می‌تواند رشد کند و یک جمع منحصر به فرد از افراد حرفه‌ای می‌توانند سرمشق همه ما برای رسیدن به این هدف باشند: کارمندان جدید کسب و کار‌های کوچک موفق.

منظور من به ویژه گروهی است که من نام آن‌ها را اولین استخدام‌ها می‌گذارم، یا افرادی که در مراحل خیلی اولیه به یک کسب و کار کوچک پیوسته‌اند، و تا به سرانجام رسیدن شرکت با آن همراه بوده‌اند (مثلا تا رسیدن شرکت به مرحله ادغام یا عرضه در بورس) و به طور معناداری در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند.

درک روش‌هایی که به اولین استخدام‌های شرکت‌های نوپا کمک می‌کند در محیطی که رشد در آن به سرعت صورت می‌گیرد و این موضوع جزو ماهیت شرکت‌های کوچک نوپاست می‌تواند به ما بینشی را بدهد که چگونه ما هم برای سازمان‌های خود همان کار را انجام دهیم. طی یک سال گذشته من با ۲۵ نفر از این استخدام‌های اول مصاحبه کرده‌ام، از میان ۵۰ سرمایه‌گذار، فرهنگیان، کارآفرینان، مدیران شرکت‌ها و کارمندان کسب و کار‌های کوچک که در مراحل اولیه استخدام شده‌اند تحقیق کرده‌ام و از تجربه خود به عنوان یکی از اولین کارمندان که اکنون مدیرعامل General Assembly است بهره برده‌ام.

طی این تحقیق من بهترین روش‌هایی را که می‌توان از افراد فرا گرفت، جمع‌آوری کرده‌ام و پیشنهاد‌هایی را برای نحوه اجرای آن در نقش و حرفه خودتان در سازمان ارائه کرده‌ام. هر چند بیشتر این روش‌ها از تجربه کارمندان کسب‌و‌کار‌های کوچک الهام گرفته است، اما عناصری از آن می‌تواند مستقیما برای موفقیت در سازمان‌های بزرگ‌تر به کار گرفته شود.

۱- قبل از درخواست کار زمینه را مساعد کنید

وقتی محیط کسب و کار عوض می‌شود (مثلا از طریق ورود به یک بازار جدید یا رقابت تازه) ساختار آن باید برای سازگاری با آن تغییر تطبیق یابد. این اغلب به آن معناست که نقش‌های جدیدی باید برای انجام این وظایف و ابتکارات ایجاد شوند. اما این تغییرات در خلأ اتفاق نمی‌افتند.

این افراد هستند که آن را پیش می‌برند. استخدام‌های اول به جای آنکه خود را با این ساختار‌ها همان‌گونه که هست متناسب کنند، در اغلب موارد قبل از آنکه سازمان این ساختار‌ها را ایجاد کند نیاز‌های این بخش از کار را پیش‌بینی می‌کنند. بسیاری از استخدام‌های اول که من در مورد آن‌ها تحقیق کرده‌ام شغل خود را این‌گونه به دست آوردند که انجام کاری را به رئیس خود پیشنهاد کردند که از قبل وجود نداشت، یا حداقل به طور سنتی وجود نداشت. کریس فرالیک به عنوان معاون سابق مدیرعامل در شاخه توسعه کسب و کار در half.com، شغل خود را این‌گونه به دست آورد که یک شرح حال از خودش نوشت و آن را به موسس شرکت ارائه کرد.

تریسان والکر، دومین کارمند توسعه کسب و کار در شرکت Foursquare نیز روش مشابهی را برای گرفتن شغل خود در پیش گرفت و بعد‌ها به سمت معاون مدیرعامل دست یافت و شاید یکی از مشهورترین آن‌ها رایان گریوز، که اولین کارمند شرکت اوبر است، شغل خود را از طریق توییتر از مدیرعامل درخواست کرد. اما این روش تنها محدود به گرفتن شغل اول نیست. اولین استخدام‌ها به طور معمول نقش خود را همراه با تغییر در کسب و کار تغییر می‌دهند.

جان یینگ به عنوان یکی از اولین کارمندان در Drop box هشت تغییر مختلف را در شغل خود تجربه کرد، از مدیر ارتباطات تا مدیر ارشد نوآوری تا «رئیس عملیات سری» و او به سرعت به نیاز‌های شرکت که متضمن تغییرات بسیار سریع بود پاسخ داد و مسوولیت‌های متنوعی را برعهده گرفت. یینگ به من گفت «اعتماد ضمنی زیادی نسبت به من وجود داشت تا بتوانم کاری را انجام دهم که برای شرکت سودآور باشد. البته قبل از انجام هر کار بزرگ همیشه موارد را با همکاران یا رهبران سازمان از لحاظ منطقی بودن بررسی می‌کردم.»

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

یک شرح حالی برای خودتان بنویسید. چیزی بیش از یک رزومه ساده، نوشتن یک شرح حال موقعیت شما را به شکل ویژه‌ای مشخص می‌کند و شما را وامی‌دارد تا سوالات مهمی درباره حرفه خود بپرسید: کار ایده‌آل شما چیست؟ به حل چه مشکلاتی در سازمان می‌توانید کمک کنید؟ بهترین راه ارائه آنچه قبلا انجام داده‌اید چیست؟ وقتی به نقاط‌قوت خود پی ببرید، قادر خواهید بود نسبت به آنچه می‌توانید ارائه دهید درک بهتری داشته باشید. دفعه بعد وقتی فرصت برای شغلی که نیاز به این مهارت‌ها داشت فراهم شد (چه این شغل در سازمان موجود باشد و چه نباشد) بیشتر احتمال خواهد داشت که برای آن اقدام کنید.

۲- حفظ دیدگاه خارج از سازمان

در روز‌های اول هر کسب‌و‌کاری، هیچ چیز قطعی نیست. ممکن است مدل کسب‌و‌کار درهم بشکند، ممکن است مشتری وجود نداشته باشد یا امکان دارد که بازار خوب نباشد. اقدامات رقبا ممکن است به نفع یا به ضرر شما باشند. برای موفق شدن، کارمندان شما باید نگاهی به خارج از سازمان داشته باشند و همواره ریسک‌ها، خطرات و شگفتی‌هایی که ممکن است شما را به زمین بزنند، مدنظر قرار دهند.

بخشی از این بدبینی از این جهت به‌وجود آمده است که برخی کارمندان نام آن را «منطقه کشتار» می‌گذارند که شرکت‌های کوچک نوپا را احاطه کرده است، به‌ویژه در فضای تکنولوژی. فقط کافی است به داستان محصولاتی مثل Picasa، Meerkat و (به عقیده بعضی) اسنپ‌چت توجه کنید تا متوجه شوید چگونه بازیگران بزرگ می‌توانند مهاجمان را درهم بشکنند.

وقتی از محیط اطراف خود مطلع باشید، می‌توانید آمادگی بهتری داشته باشید، حرکت‌های رقبا را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ دهید. استیو بالمر که یکی از استخدام‌های اول شرکت مایکروسافت بود نیز به همین امر شهره است. استاد مدیریت جیم کالینز در کتاب «بزرگ با انتخاب خود» اشاره می‌کند که چگونه بالمر قبل از عرضه سهام شرکت مایکروسافت در بورس راه‌های بی‌شماری را پیش‌بینی کرده بود که می‌توانست برای سرمایه‌گذاران ریسک به همراه داشته باشد.

مایکروسافت مدتی این کار را متوقف کرد تا بتواند همه جوانب عرضه به بورس و ریسک سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرد و درنهایت وقتی این اتفاق رخ داد، مایکروسافت تبدیل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ شد و حتی رقبای بزرگی مثل IBM را در انقلاب کامپیوتر‌های شخصی کنار گذاشت و حتی امروز هم در زمینه تکنولوژی cloud خود را منطبق کرده و بدون شک به‌خوبی توانایی پیش‌بینی و پاسخ به رقبا را دارد.

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

پنج رقیب اصلی خود را شناسایی کنید. این کار ممکن است ساده به‌نظر برسد، اما اینکه چگونه از اطلاعاتی که به‌دست آورده‌اید در عمل بهره ببرید، مهم است. شاید ایده‌های جدیدی به ذهنتان برسد، یا می‌تواند باعث شود دست به اقدامات احتیاطی بزنید یا اطلاعات خوبی به‌شما بدهد که بتوانید در جلسات به سوالات مربوط به رقبا به‌خوبی پاسخ دهید.

۳- ماموریت نباید فراموش شود

وقتی یک کسب‌و‌کار نوپا از لحاظ اندازه رشد می‌کند، ممکن است کارمندانش ماموریت و هدفی را که از ابتدا بر آن بنا نهاده شده بود را فراموش کنند. این تقصیر متوجه جلسات تکراری و معمول هفتگی، آپدیت‌های سه ماهه و گزارش‌های سالانه است. اما بسیاری از استخدام‌های اول هنوز روز‌هایی را به‌خاطر دارند که درباره مدل‌های کسب‌و‌کار بحث می‌کردند، آن را برای شرکا و افراد تازه استخدام‌شده شرح می‌دادند و حتی از دلیل به‌وجود آمدن آن از ابتدای تاسیس شرکت دفاع می‌کردند.

چنین رویکردی باعث می‌شد استخدام‌های اول، افرادی برجسته و خلاق باشند. این افراد درک خوبی از ساختار و نقشه‌راه سازمان دارند، به همین خاطر آن‌ها راحت‌تر قادر به درک اهداف سازمان برای ایجاد تغییر، انطباق با آن و استفاده بهینه از آن خواهند بود و درنتیجه در موقعیت‌های غیرمنتظره فرصت‌های خوبی برای آن‌ها ایجاد می‌شود.

عادت هدفمند بودن برای من بسیار شخصی است. سال گذشته شرکت جنرال اسمبلی توسط گروه آدکو خریداری شد (شرکتی با بیش از ۳۰ هزار کارمند، خط تولید پیچیده در ۶۰ کشور و تحت‌بررسی موشکافانه بازار سهام). چند ماه بعد از خرید شرکت من انتظار داشتم که برای شرکت مفیدتر باشم که همین‌طور هم شد. ثباتی که حاصل افزایش حجم سازمان بود حالا به ما تعلق داشت و من بیش از هر زمان دیگری انگیزه داشتم. سال‌ها ایده‌های جدید و مدل‌های کسب‌و‌کار که هیچ‌وقت امکان‌پذیر به‌نظر نمی‌رسیدند، اکنون ممکن شده بود.

از آنجا که من خیلی راحت با تغییر کنار می‌آمدم به‌راحتی توانستم خود را انطباق دهم. یافتن این مهارت برای من هشت سال به طول انجامید. وقتی جنرال‌اسمبلی از یک کسب‌و‌کار کوچک به یک شرکت بزرگ تبدیل شد، ماموریت شرکت ما همان انگیزه ابتدایی ما از بدو تاسیس شرکت بود، اما با مالکان جدید فرصت دستیابی به این ماموریت نیز رشد کرد. هدف از بیان این مطلب این است که بگوییم کارمندانی که ماموریت شرکت را درک می‌کنند، بهتر می‌توانند فرصت تغییرات در سازمان را درک کنند و از آن بهره ببرند.

چگونه می‌توان این روش را در عمل به‌کار برد؟

احتمالا در گزارش سالانه شرکت خود عنوانی تحت‌نام «ماموریت سازمان» وجود دارد. مرور این اعلامیه می‌تواند مفید باشد، اما بهتر این است که فایل‌ها، ارائه‌ها و نوشته‌های مربوط به این سند را که توسط تیم موسسان انجام شده، مطالعه کنید. اول آن را خوب درک کنید سپس دیدگاه خودتان را درباره ماموریت شرکت مشخص کنید و آن را در جایی قرار دهید که در معرض دید باشد و قبل از اخذ هر تصمیم بزرگ به آن نگاهی بیندازید.

۴- مشتریان باید بالاترین اولویت ذهن شما باشند

کسب‌و‌کار‌هایی که مشتریان در آن در مرکز برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت اجرایی سازمان قرار دارند همیشه در مواجهه با تغییر انعطاف‌پذیرتر هستند. حتی زمانی که کسب‌و‌کار آن‌ها رشد می‌کند، آن‌ها قادر خواهند بود مسائل و موضوعات مهم را در ارتباط با مشتری یا مصرف‌کننده زودتر متوجه شده و درنتیجه پاسخ سریع‌تری به آن بدهند، اما در بسیاری از بخش‌ها این مساله یک چالش است. کارمندان متوسط به ندرت با مشتریان تعامل دارند، به‌جای تعامل با مشتری سخنرانی‌ها را نگاه می‌کنند، بر گزارش‌های گروه متمرکز می‌شوند و ایده‌ها را فقط از کارمندان خط مقدم دریافت می‌کنند.

اکثر استخدام‌های اولی که من با آن‌ها صحبت کردم مشتریان اول خود را به‌خاطر دارند. بسیاری از آن‌ها با این مشتریان ارتباط شخصی داشتند و از انگیزه آن‌ها از خرید محصولات شرکت مطلع بوده‌اند. این خاطرات و دیدگاه‌ها آن‌ها را قادر ساخت تا صدای مشتری را در اتخاذ تصمیمات مهم سازمان مثل محصولات جدید، ویژگی‌های محصول، فعالیت‌های بازاریابی و ... دخیل کنند. شرکت‌هایی که روابط با مشتریان در آن در سطح شخصی جریان دارد (اندازه شرکت هرچه باشد) از مزایایی مشابهی برخوردار هستند.

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

راهی پیدا کنید تا به دو مشتری دسترسی یابید؛ یک مشتری خوشحال و یک مشتری عصبانی. این به معنی شرکت در جلسات فروش، گوش دادن به نظرات واحد خدمات مشتریان، یا شرکت در جلسات سالانه سازمان است. گوش دادن مستقیم درباره مزایا و معایب محصولاتتان از زبان مشتری درک شما را از کسب و کارتان از هر تحقیقی عمیق‌تر می‌کند.

۵- خلبان باشید، نه مسافر

اغلب مشاهده می‌شود که در شرکت‌های نوپا که دارای ساختار افقی و تیم‌های کوچک هستند کارمندان توجه و تمرکز بیشتری بر پروژه‌های خود دارند. موفقیت افراد دیده می‌شود، اما درعین حال شکست آن‌ها نیز از نظر‌ها پنهان نمی‌ماند. هرچه شرکت کوچک‌تر باشد مسوولیتی که بر دوش هر کارمند وجود دارد بیشتر است و در نتیجه کارمندان حس مالکیت بیشتری بر کار خود دارند. همزمان با رشد بیشتر شرکت‌ها، نقش‌ها و مسوولیت‌ها خاص‌تر می‌شوند.

پروژه‌هایی که قبلا در کل سازمان گسترش داشت اکنون به پروژه‌های کوچک‌تر در قالب تیم‌های تکنولوژی، تیم‌های فروش، تیم‌های بازاریابی و ... تقسیم می‌شوند طوری که ممکن است شغل تمام وقت یک کارمند از موضوعاتی مثل چک کردن موضوع ایمیل‌ها و طبقه‌بندی آن تا بازاریابی محصولات خاص باشد.

برای برخی ممکن است این رشد سریع به از دست دادن انگیزه یا مسوولیت‌پذیری کمتر بینجامد، اما برای برخی بالاخص آن‌هایی که مسوولیت پروژه‌های چالش انگیزتری را برعهده می‌گیرند، این می‌تواند یک فرصت تلقی شود. بیشتر کارمندان موفقی که در مراحل اولیه شرکت استخدام شده‌اند و من با آن‌ها صحبت کردم احساس واقعی مالکیت بر مسوولیت‌های خود را داشته‌اند و حتی فراتر از مسوولیت‌های خود فعالیت کرده‌اند.

به‌عنوان مثال، نخیل خوسلا به‌عنوان مدیر محصول به تیم در حال شکل‌گیری «استاندارد» در شرکت جنرال اسمبلی پیوست. ماموریت این تیم بزرگ بود؛ ایجاد مجموعه‌ای از استاندارد‌های تایید شده صنعتی جهت تعریف مهارت‌های تکنولوژی برای آینده. منابع محدود بودند.

دستورالعمل مشخصی وجود نداشت. خوسلا برای آنکه موفق شود باید کاردان و خلاق می‌بود. او باید چند نقش را توام با هم برعهده می‌گرفت و لازم بود با تیم‌های تکنولوژی، بازاریابی و فروش در ارتباط بسیار نزدیک باشد تا بتواند محصول جدید را طراحی و معرفی کند. مثلا خوسلا در یک روز نقشه راه فنی تهیه می‌کرد، با تیم فروش جلسه می‌گذاشت و با واحد خدمات مشتریان همکاری می‌کرد. خوسلا به من گفت «راستش را بخواهی، دریک کسب و کار کوچک کسی نیست که بتوان تقصیر‌ها را گردن او انداخت. به همین دلیل باید مالکیت کار را خودت برعهده بگیری به‌خصوص زمانی که تنها یک یا دو نفر روی یک محصول کار می‌کنند».

تجربه خوسلا نشان می‌دهد شرکت‌های بزرگ چگونه می‌توانند از این حس مالکیت و اقدام مسوولانه درس بگیرند. بعد از آنکه چند سال از فعالیت خوسلا در ایجاد و معرفی محصولات استاندارد شرکت جنرال اسمبلی گذشت، رالف لارن او را به‌عنوان یکی از جوان‌ترین مدیرعامل‌های شرکت استخدام کرد.

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

برای یک روز فکر کنید مدیرعامل شرکت هستید. خودتان را مجبور کنید که هر جلسه، پروژه و ایمیلی که با آن در ارتباط هستید را از دید مدیرعامل خود بررسی کنید. اگر او در این موقعیت بود به هر یک از این موارد چه پاسخی می‌داد؟ با این دیدگاه، چه تغییری در پاسخ یا عکس‌العمل خود خواهید داد؟ مدیرعامل‌ها اغلب باید میان نیاز‌ها و نقش‌های متضاد تعادل برقرار کنند تا بتوانند تصمیم بگیرند. این تمرین ذهنی به شما کمک می‌کند خودتان را از چشم او ببینید و به شما دید جامع‌تری نسبت به کار و شرکت می‌دهد و همین امر باعث افزایش حس مالکیت شما خواهد شد (اگر مدیرعامل هستید، سعی کنید خود را یک روز جای فرد تازه استخدام شده بگذارید).

اکنون بیش از ۱۰ سال است که من به برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌ها با سریع‌ترین رشد کمک می‌کنم تا مهارت‌های تیم خود را برای آینده بسازند، هر روز بیش از پیش به این باور می‌رسم که آینده روشنی پیش‌روی کارمندان، مدیران و رهبرانی است که مانند اولین استخدام‌های سازمان رفتار می‌کنند. هم شرکت‌های بزرگ و هم کوچک بر اعضای تیم خود که آماده انطباق‌پذیری هستند سرمایه‌گذاری می‌کنند و من اعتقاد دارم که مطالعه تجربیات و رویکرد‌های اولین استخدام‌ها نقشه راهی را برای توسعه این مهارت‌ها به ما نشان می‌دهند.

منبع: دنیای اقتصاد

انتهای پیام/