به گزارش گروه وبگردی باشگاه خبرنگاران جوان، در محیط‌های شغلی در ژاپن بازخورد مثبت یا همان "تعریف کردن از دیگران" به ندرت اتفاق می‌افتد، زیرا "عمل تحسین کردن عمومی" می‌تواند موجب شرمساری شود. اریک بارتون گزارش می‌دهد.
 
مردی که سر میز نشسته بود فریاد زد: «تو خفه شو!» همه کارکنان دست از کار کشیدند و به "کِیکو ساکوری" خیره شدند. خانم ساکوری به سرعت متوجه اشتباهش شد.
 
چند سال از آن موضوع می‌گذرد. آن خاطره برای زمانی بود که کیکو ساکوری (Keiko Sakuri) فقط یک حسابدار آماتور در یک شرکت بزرگ ژاپنی بود. آن مرد نیز مشتری کیکو بود: مدیر اجرایی یک شرکت تولید انرژی که بیش از 40 سال سن داشت. به همین خاطر و بر اساس پروتکل‌های سنتی ژاپن - احترام به بزرگتر‌ها و همچنین محترم شمردن کارکنان با سابقه بیشتر – کیکو می‌دانست که آن مرد می‌توانست بالا بردن صدایش را توجیه کند.
 
آن مرد داشت هنگام صرف نوشیدنی پس از کار، از روش‌های کاری حسابداریِ کیکو انتقاد می‌کرد. ساکوری اما از خودش دفاع کرد و گفت که روش‌هایش کاملا صحیح بوده است. آن مرد دست از گلایه برنداشت. ساکوری هم در آخر گفت که روش‌های کاریِ او درست طبق قرارداد بوده است.
 
کیکو می‌گوید: «همان موقع بود که او جوش آورد و سرم داد زد. من قوانین سلسله مراتبی را زیر پا گذاشته بودم و با بزرگتر از خودم مخالفت کرده بود. گرچه حق با من بود، اما در جایگاهی نبودم که با او مخالفتی کنم.»
 
 
مهم نبود که روش‌های ساکوری درست است و یا اینکه آن مرد با بخش اعظم کارهای ساکوری موافقت است و فقط با بخش کوچکی از آن مشکل دارد! در محیط‌های شغلی در ژاپن، به ندرت کسی از کس دیگری تعریف و تمجید می‌کند.
 
کسب و کار در ژاپن ساز خودش را می‌زند، به شکلی که قوانین کاری ژاپن با قوانین کاریِ کشورهای غربی و حتی دیگر کشورهای آسیایی نیز فرق دارد. مثلا تمام مدیرانی که می‌خواهند برای نخستین بار کسب و کارشان را در ژاپن راه بیندازند، نوع "بازخورد" می‌تواند موجب بهت‌ و حيرت‌ شود. بنابراین بهتر است تمام چیزهایی که از قبل در مورد نحوه تعامل با کارکنان آموخته‌اید را کنار بگذارید.
 
ژاپنی‌ها واژه‌ای برای "بازخورد" ندارد!

شارون شوآیتزر، مدیر پروتکل و آداب معاشرت جهانی (Protocol and Etiquette Worldwide) می‌گوید که ژاپنی‌ها به شکلی سنتی هیچ واژه‌ای برای بازخورد ندارد، زیرا عمل " بازخورد" چیزی نیست که در ژاپن به کار کسی بیاید. به همین دلیل آن‌ها یک واژه برای "بازخورد دادن" کردند: فیدوباکو  (Fidobakku).
 
جالب اینجاست که فیدوباکو در عمل چیز خاصی نیست! شوآیتزر می‌گوید: «اگر تذکری را از مدیر ژاپنی خود دریافت نکنید، معنایش این است که دارید کارتان را درست انجام می‌دهید. اگر مدیرتان بگوید که پروژه‌تان را بروز کنید، معنایش این است که یک از کارتان چندان راضی نیست.»
 
ممنون که 32% پروژه‌ات را انجام دادی!

مدیران ژاپنی اما معمولا از کسی نمی‌خواهند که طرحش را بروز کند، زیرا از تمام کارکنان انتظار می‌رود تا مدام طرحش را بروز کند. این فرآیند در ژاپن هورِن‌سو (hou-ren-sou) نامیده می‌شود که شامل موارد زیر است: آن‌ها در طول روز مدام به رئیس خود ایمیل می‌زنند و می‌گویند که چه زمانی به نهار می‌روند؛ چند درصد از پروژه‌شان را انجام داده‌اند، چه زمانی استراحت کوتاه خواهند کرد؛ یعنی تقریبا همه چیز را گزارش می‌دهند.
 
مدیران خارجی در چنین شرایطی وسوسه تعریف و تمجید کردن به سرشان می‌زند: ممنون که 32 درصد پروژه‌ات را انجام دادی! اما شوآیتزر می‌گوید که در ژاپن اصلا چنین کاری نکنید: «اگر شما از کار آن‌ها تعریف کنید، هم آن‌ها حس شرمساری خواهند داشت و هم شما. فقط بگوید متشکرم و جواب دیگری ندهید.»
 
شاید مثل مدیران خارجی فکر کنید که  احتمالا باید از گزینه "گزارش سالانه" استفاده کنید، اما تارو فوکویاما، مدیر شرکت اِنی پِرک، می‌گوید که جلسه‌های دو نفره با رئیس برای برآورد کیفی کار در ژاپن صورت نمی‌گیرد. شرکت AnyPerk در حیطه ارائه خدمات برای بهبود وضعیت خوشحالی کارکنان در محیط کاری فعالیت می‌کند.
 
 

پس آن‌ها چگونه انتقاد می‌کنند؟

اگر به یکی از همکارانتان بگویید که برای چنین کاری [جلسه دو نفره پیرامون بررسی کیفی کار] به اتاق شما بیاید، این کار کمی وحشت‌زا خواهد بود. فوکویاما می‌گوید که مدیران ژاپنی به جای اینکار راه دیگری را امتحان می‌کنند: آن‌ها را برای صرف یک نوشیدنی به بیرون دعوت می‌کنند.
 
ژاپنی‌ها فرهنگی دارند که نومیکای (nomikai) نامیده می‌شود: روسا همراه با کارکنان خود نوشیدنی صرف می‌کنند و اغلب هم زیاد و حتی تا پاسی از شب! با این حال، بازخوردهای رد و بدل شده در آن زمان بیشتر پیرامون مسائلی است که اشتباه پیش رفته است.
 
فوکویاما می‌گوید دلیل این مسئله این است که کارکنان ژاپنی معمولا از این شرکت به آن شرکت نمی‌روند؛ بنابراین از آنجایی که هدف آن‌ها کار ثابت در یک شرکت است، آن‌ها تلاششان را روی ارتقای شغلی می‌گذارند. بهترین روش برای تحقق ارتقای شغلی نیز است که «سرت را پایین بیندازی و اشتباه نکنی!» وی در ادامه می‌گوید: «برای اینکه مرتکب خطا نشوی، نباید ریسک کنی! بنابراین بسیاری از کارکنان فقط همان کاری را انجام می‌دهند که رئیسشان می‌گوید. شاید با خودتان بگویید که آیا این کار جواب می‌دهد یا خیر، اما داشتن قوانین واحد به تطبیق او با این فرهنگ کمک می‌کند.»
 
مثل یک گاو پیشانی سفید...!

مدیران خارجی که نتوانند خودشان را تطبیق دهند، جایی در بازار ژاپن پیدا نخواهند کرد. جیم ویتِل این موضوع را بهتر از هر کسی درک می‌کند. او زمانی مدیر عمومی کارخانه تولید بیسکوییت‌های رژیمی مک ویتیز بود و کارمندی داشت که یک فکر بکر به سرش زده بود! آن خانم کارمند گفته بود که چند محصول کارخانه را در ایستگاه‌های مترو بین مردم پخش کنند، تا از طریق هزاران مشتری بالقوه جذب شود.
 
 
فروش محصولات کارخانه سیری کاملا صعودی را تجربه کرد و به همین دلیل ویتل تصمیم گرفت با آن کارمند به خاطر ایده خوبش یک جلسه بگذارد. جیم جلوی دیگران به ایده منحصر به فردِ آن کارمند اشاره کرد و گفت که واقعا کار خارق‌العاده‌ای کرده است. همچنین آن‌ها دیگر نیازی ندارند برای پوستر و بیلبوردهای تبلیغاتی هزینه کنند.
 
اما آن قضیه خوب پیش نرفت. گرچه بحث ارتقای شغلی و توجه کافی به آن کارمند به خوبی صورت گرفت، اما متمایز کردن یک شخص از دیگران باعث شد که او جلوی همکارانش مثل یک گاو پیشانی سفید شود و دیگر کسی نتواند به او اعتماد کند.
 
ویتل می‌گوید: «باید این قوانین را کاملا آموخت تا بتوان در ژاپن کار کرد. اگر این قوانین را یاد نگیرید، کارکنانتان به شما احترام نخواهند گذاشت.» ویتل حالا در یک شرکت ژاپنی به نام RSR Partners در توکیو مشغول به کار شده که کارش آماده کردن مدیران خارجی برای شروع کار در ژاپن است. ویتل می‌گوید: «اینجا مثل جاهای دیگر نیست؛ قرار نیست وارد محیط کاری جدید شوید و دیگران به خاطر سوابق شغلی‌تان به شما احترام بگذارند. در ژاپن همه چیز پیرامون اعتمادسازی و ایجاد رابطه خوب با دیگران تعریف می‌شود.»
 
یک مشق کوتاه

کیکو ساکوری هم در حال حاضر برای شرکت Aperian Global به عنوان مشاور ارشد کار می‌کند. او هم در دفتر سان فرانسیسکو و هم در دفتر توکیو مشغول به کار است. کار کیکو این است که به مدیران اجرایی شرکت‌های غربی در فرآیند آماده شدن برای زندگی در ژاپن کمک کند. او حتی پروتکل‌های شغلی برای کار در ژاپن را نیز به آن‌ها آموزش می‌دهد.
 
 
ساکوری هنگام آموزش مدیران شرکت‌های غربی یک تکلیف کوتاه به آن‌ها می‌دهد: 10 مورد از تعریف‌هایی که می‌توانید به عنوان بازخورد مثبت به کارمندتان بگویید را بنویسید.
 
کِیکو می‌گوید: «همه با این تکلیف مشکل دارند. شاید فقط بتوانند 5 یا 6 مورد را پیدا کنند. حتی بسیاری از آن تعریف‌ها هم شامل این موارد خواهد بود: بد نیست یا خوب است. آن‌ها نمی‌توانند با ذهنیت بازخورد مثبتِ ژاپنی آشنا شوند.
 
تمام این اوصاف، کارمندان جوان در صورت شنیدن چند واژه تعریف و تمجید از آن استقبال می‌کنند. شاید نسل جوان به تدریج در حال تغییر است. حتی تعداد اندکی از شرکت‌ها از الگوهای مدیریتی تعاملی و ارتباطی استفاده می‌کنند. مدیران خارجی که برای اولین به ژاپن می‌آیند نیز روش‌های فیدوباکو را تست می‌کنند.
 
ساکوری می‌گوید: «اگر در شرکت قدم بزنید و به کارمندانتان "آفرین" بگویید، آن‌ها مدام به این فکر خواهند کرد که کجای کار اشتباه کرده‌اند. دلیلش این است که آن‌ها با خودشان فکر می‌کنند که کاری را انجام داده‌اند که انتظار می‌رفت.»
 
در عوض باید به سرنخ‌های غیرکلامی از طرف کارمندان توجه کرد تا متوجه شوید آیا بازخورد مثبت شما از آن‌ها، مورد پذیرش قرار گرفته است یا خیر. به همین دلیل، شاید تحسین کردن‌های گاه و بیگاه، مانند هر جای دیگر، به کارکنان انگیزه کافی برای ادامه کار را بدهد.

منبع: فرادید
انتهای پیام/