تحقیقات قبلی نشان داده‌اند که رفتار رهبران سازمان می‌تواند در سطح پایین‌تر سازمان بر رفتار و عمل کارمندان اثر بگذارد، اما با این حال نمی‌توان نتیجه گرفت مدیرانی که مورد آزار قرار گرفته‌اند، خود نیز به آزار کارمندان خود مبادرت ورزند. پس چرا مدیران به سوءاستفاده در سازمان‌ها ادامه می‌دهند یا چرا چنین نمی‌کنند و چه وقت چنین اقدامی را در دستور کار خود قرار می‌دهند؟
برای آغاز پاسخ به این پرسش‌ها، به یکی از تحقیقات موجود از جهان غیر کسب و کار رجوع می‌کنیم. به‌عنوان مثال روانشناس آلبرت بندورا نظریه شناختی اجتماعی را مطرح کرد تا توضیح دهد رفتار‌ها (از جمله رفتار‌های آزاردهنده) از الگو‌ها فراگرفته می‌شوند.
نظر بندورا این است که برای یک مدل‌سازی موفق، مشاهده‌گر باید رفتار الگو را زیر نظر بگیرد، آن را به خاطر بسپارد و انگیزه پیروی از آن را داشته باشد. بندورا و همکارانش در یک تحقیق کلاسیک این تئوری را با مدل‌سازی رفتار‌های خشن و غیرخشن در مورد کودکان مهد‌کودک دانشگاه استنفورد مورد بررسی قرار دادند. کودکانی که شاهد مدل بزرگسالان در پرتاب و ضرب و شتم با پتک و چکش بودند به وضوح دارای احتمال بیشتری برای انجام همان حرکات خشونت‌آمیز در مقایسه با کودکانی بودند که شاهد بازی بزرگسالان با اسباب‌بازی‌های بی‌سروصدا بوده‌اند.
با وجود این، به‌رغم آنچه از تئوری برمی‌آید تحقیقات دیگر نشان می‌دهند که بسیاری از افراد رفتار‌هایی را که مشاهده می‌کنند الگو قرار نمی‌دهند. دریافت چنین نتایج متضادی از تحقیقات نشان می‌دهد فرآیند‌هایی که سیکل بدرفتاری را متوقف می‌کنند خوب درک نشده‌اند. به همین خاطر ما تحقیقات خود را حول محور هویت و شناسایی آن پیش بردیم. چه وقت و چرا مدیرانی که مورد بدرفتاری قرار می‌گیرند رفتار خود را طوری تغییر می‌دهند که بدرفتاری کمتری داشته باشند و رهبران با اخلاق‌تری باشند.
ما چند تحقیق را در این راستا انجام دادیم. در یک آزمایش از ۲۸۸ شرکت‌کننده آنلاین خواستیم نقش سرپرست یک کافه را برعهده بگیرند. به آن‌ها گفته شد کافه برنامه‌ای دارد که به پیشنهاد‌های کارمندان جایزه می‌دهد و کارمندان باید به مدیر خود برای بهبود بهره‌وری کافه پیشنهاد بدهند. در مورد برخی شرکت‌کننده‌ها مدیر عصبانی می‌شد و ایده آن‌ها را در مقابل سرپرست‌های دیگر تحقیر می‌کرد. برای برخی دیگر از شرکت‌کننده‌ها، مدیر ایده آن‌ها را به سادگی به رده بالا‌تر مدیریت ارسال می‌کرد. ما حتی کاری می‌کردیم که افراد از مدیر خود ناامید شوند. (مثلا از اینکه مثل او نیستند به خود افتخار کنند یا بررسی می‌کردیم که آیا از لحاظ روانی با مدیر خود فاصله گرفته‌اند یا خیر.)
سپس به شرکت‌کننده‌ها این فرصت داده شد تا شیوه رهبری خود را امتحان کنند. در این سناریو یکی از کارمندان این شرکت‌کننده‌ها به آن‌ها یک ایمیل می‌فرستاد که در آن پیشنهادی برای ارتقای کافه داشت. آن کارمند خودش یک کارزار فیس‌بوکی برای تبلیغ راه می‌انداخت، اما این تبلیغ دارای اشکالات تایپی و گرامری بود. آیا آن شرکت‌کننده (که اکنون نقش سرپرست دارد) از حسن‌نیت کارمند قدردانی می‌کند یا اجرای ضعیف عمل او را مورد سرزنش قرار می‌دهد؟ بعد از بررسی پاسخ‌های شرکت‌کنندگان متوجه شدیم وقتی افراد از مدیر خود ناراضی هستند، آن‌هایی که بدرفتاری از طرف مدیر را تجربه کرده‌اند در مقایسه با آن‌ها که هیچ بدرفتاری با آن‌ها نشده رهبری اخلاق‌مدارانه‌تری از خود نشان دادند.
به عبارت دیگر، رفتار سوءاستفاده آمیز مدیران و اینکه خودتان را متفاوت از او ببینید، باعث شد شرکت‌کننده‌ها با اخلاق‌تر از آن‌هایی باشند که هرگز از طرف رئیس خود مورد سوء رفتار قرار نگرفتند. برای آنکه بفهمیم آیا تحقیقات ما در دنیای واقعی هم نتیجه مشابه دارد، از ۵۰۰ کارمند و مدیرانشان که در سازمان‌ها و صنایع مختلف در هندوستان کار می‌کنند تحقیق کردیم. نتیجه این بود که در مجموع بدرفتاری از سوی مدیران به ۱۲ درصد افزایش در ناامیدی سرپرستان از آن شخص منتج شد. اما بیشترین میل به ناامید شدن در سرپرست‌هایی مشاهده شد که دارای هویت اخلاقی قوی بودند.
در مقابل، وقتی سرپرست‌ها کمتر بر هویت اخلاقی خود تکیه داشتند، بدرفتاری از سوی مدیرانشان به ناامیدی عمده‌ای منجر نشد. نتایج به دست آمده این ایده را تقویت می‌کند که سرپرست‌هایی که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند با زیردستان خود اخلاق‌مدارانه‌تر و با بدرفتاری کمتری رفتار کرده‌اند و علت آن است که این سرپرست‌ها از مدیران بدرفتار خود ناامید شده‌اند و اینکه احتمال وقوع این امر زمانی که سرپرست‌ها دارای هویت اخلاقی قوی هستند بیشتر می‌شود.
کارمندان و مدیران باید از تحقیقات ما چه نتیجه‌ای بگیرند؟ هرچند ما قطعا سوءرفتار را به عنوان روشی برای الهام‌بخشی رفتار اخلاق‌مدارانه توصیه نمی‌کنیم، اما می‌توانیم بر یک نکته در مورد مدیریت توام با سوءرفتار تاکید کنیم. نکته این است که افراد ممکن است بتوانند با ناامید شدن خود را تا حدی از چنگ بدرفتاری مدیرانشان رها کنند، که می‌تواند به رفتار اخلاقی‌تر و سوء رفتار کمتر از جانب خودشان بینجامد. این به آن معناست که چرخه بدرفتاری در سازمان‌ها اجتناب‌ناپذیر است. همان‌طور که تحقیقات روانشناسی توسعه‌ای نشان می‌دهد که داشتن والدین بدرفتار همیشه باعث نمی‌شود که نسل بعدی والدین نیز دارای خشونت باشند.
اما اگر تلاش دانشمندان و محققان برای مدل‌سازی رفتار بد به موفقیت بینجامد، سازمان‌ها باید سرپرست‌هایی را انتخاب کنند که دارای هویت اخلاقی قوی هستند تا در جهت تقویت هویت اخلاقی مدیران حال حاضر سازمان کار کنند. یک تحقیق از یک برنامه توسعه رهبری نشان داد یکی از روش‌هایی که سازمان‌ها می‌توانند این کار را انجام دهند از طریق «بی‌اثر کردن» بدرفتاری‌هایی است که مکرر از سوی سرپرست‌ها صورت می‌گیرد. تحقیق دیگری نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند با یادآوری استاندارد‌های سازمانی یا حرفه‌ای به افراد رفتار‌های اخلاق‌مدارانه را افزایش دهند (مثلا با نشان دادن مصداق‌های اخلاق‌مدار بودن یا انجام رفتار‌های اخلاق‌مدارانه در سراسر سازمان).
جدای از اینکه سازمان‌ها برای محدود کردن بدرفتاری و سوءاستفاده چه اقداماتی باید انجام دهند مدیرانی که از مدیران خود بدرفتاری دیده‌اند باید این را بدانند: شما رئیسشان نیستید و شیوه مدیریتی او نباید شیوه مدیریت شما را تعیین کند. شما می‌توانید از تجربیات خود به عنوان فرصتی برای یادگیری استفاده کنید که چگونه باید یک تیم را هدایت کنید. با این ویژگی داشتن رئیس بد می‌تواند شما را تبدیل به مدیری بی‌نظیر کند.
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد
انتهای پیام/