در گفت‌وگو با رهبران سازمانی و تیم‌ها، اغلب از آنها می‌پرسم که آیا در محیط کار از همکارشان بدگویی می‌کنند یا خیر. معمولا پاسخ آنها به این سوال این است که «مطلقا این طور نیست.» و قیافه‌ای به خود می‌گیرند که با این سوال به آنها توهین شده است. اما وقتی از آنها می‌پرسم که آیا هرگز در جمعی شرکت کرده‌اند یا خیر که به موجب آن ۱) از یکی از همکاران خواسته‌اند تا تجربه منفی یا چالش‌برانگیز خود را با یکی از همکاران که در جلسه حضور ندارد بیان کند یا ۲) از پرسش‌های مشابه یکی از همکاران در مورد یک همکار ثالث که در جمع حضور ندارد، استقبال کرده‌اند، اکثریت تایید کرده‌اند که در حقیقت این کار بخشی از زندگی کاری روزمره آنهاست. گرچه ممکن است رهبران سازمانی و تیم‌ها این رفتار را عاری از گناه نشان دهند یا آن را «داده عملکردی تاییدی» استراتژیک بدانند اما من آن را نوعی غیبت و بدگویی در محیط کار می‌دانم.
این تنها نظر من نیست. نانسی کورلند و لیزا پلد در تحقیقات‌شان بدگویی را چنین تعریف کرده‌اند: «صحبت غیررسمی و ارزش‌گذارانه در یک سازمان، معمولا بین تعداد کمی از افراد اتفاق می‌افتد و در مورد عضو دیگری از آن سازمان است که در آن جمع حضور ندارد.» وقتی فکر می‌کنید چند وقت یک بار مکالمات محیط کار شما ۱) غیررسمی است؛ ۲) ارزش‌گذارانه است (بحث بر سر اینکه گرفتن یک پاسخ به موقع از «جان» در بخش حسابداری تا چه حد مشکل است) ۳) بین تنها چند نفر از افراد صورت می‌گیرد؛ ۴) در مورد عضو دیگر آن سازمان است که در جمع حضور ندارد؛ ممکن است دریابید که چند بار پشت سر همکاران‌تان حرف زده‌اید و در اثرات سوء سخن‌پراکنی شرکت داشته‌اید. اثرات سوء مانند چه؟ مانند تحلیل تدریجی فساد، جریحه‌دار شدن احساسات، پایین آمدن روحیه، لطمه به شهرت، کاهش اعتبار شخصی و حرفهای، افزایش اضطراب و ایجاد تفرقه. به‌رغم هزینه‌های بالای بدگویی، محرک افتادن در دام آن بسیار قوی است. دکتر پگی درکسلر، استاد روانشناسی در دانشگاه کورنل می‌گوید «انسان‌شناسان می‌گویند در سراسر تاریخ بشر، بدگویی کردن راهی برای ارتباط با سایرین و حتی ابزاری برای مجزا کردن آنهایی بوده است که از گروه حمایت نمی‌کنند.»
صحبت با یک یا چند همکار پیرامون اینکه چقدر گرفتن یک پاسخ به موقع از «جان» در بخش حسابداری دشوار است، احساس ارتباط با فرد دیگری را ایجاد می‌کند که او نیز با عدم پاسخ‌گویی جان مشکل دارد. کسانی که به‌طور مشابه از جان ناامید بودند، دچار سوگیری گروهی می‌شوند و از یکدیگر طرفداری می‌کنند و این یک جنبه مشترک از رفتار انسانی است و به موجب آن افراد نسبت به اعضای گروه خودشان در مقایسه با اعضای بیرون گروه رفتار اجتماعی‌تری نشان می‌دهند. بدگویی همچنین ابزاری برای تخلیه احساسات نزد افرادی است که نسبت به ارائه بازخورد مستقیم بی‌میل هستند یا مکالمات دشواری با همکاران‌شان دارند. طبق تحقیقات من روی بیش از ۲۰۰ فرد حرفهای در موضوع مکالمات دشوار، ۸۰ درصد پاسخ‌دهندگان بیان کردند که این مکالمات بخشی از شغل‌شان بوده است اما بیش از نیمی از آنها اذعان کرده‌اند که از نظر آنها آموزش کافی در مورد نحوه هدایت موثر آنها نداشته‌اند.»
با صحبت با دیگران یا حتی یک نفر در مورد همکار دیگر که برای شنیدن این بازخورد در آنجا حضور ندارد، مزایای یک رابطه آزاد و صادقانه و یک فرهنگ سرشار از بازخورد را از بین می‌برید. در نهایت ما از بدگویی به‌عنوان راهی برای جمع‌آوری شواهد و دلایلی استفاده می‌کنیم که باورهای ما را تایید و سوگیری تاییدی ما را اقناع کند؛ (سوگیری تاییدی گرایش به جست‌وجو در اطلاعات یا تعبیر کردن آن به نحوی است که باورها یا فرضیه‌های ما را تایید کند.) هرچند شکستن عادت شرکت در بدگویی- چه محرک آن و چه دریافت‌کننده آن- می‌تواند دشوار باشد. با وجود این، چندین استراتژی برای کمک به شما و تیم‌تان وجود دارد تا از درگیر شدن در چیزی که به شدت اشتباه است اما احساس درستی را منتقل می‌کند، دست بردارید:
۱) آن را نام‌گذاری کنید، سپس هدایتش کنید: اول اینکه بدگویی را همان «بدگویی» بنامید تا بتوانید سریعا آن را متوقف کنید. اگر شما در «گفت‌وگوی غیررسمی و ارزش‌گذارانه در یک سازمان و معمولا بین تعداد کمی از افراد و در مورد عضو دیگری از سازمان که در آن جمع حضور ندارد شرکت می‌کنید» به‌خصوص اگر هدف شما به‌جای دریافت راه‌حل‌های سازنده، تایید تجربه شما باشد؛ آنگاه شما در یک بدگویی شرکت کرده‌اید. اگر آن را به این نام بنامید، اکثر افراد زمانی که از یکی از همکاران چنین چیزی را می‌شنوند عقب‌نشینی خواهند کرد و می‌گویند «حرفهای شما شبیه بدگویی است. آیا منظورتان همین است؟» دوم اینکه، مکالمه را با پرسیدن این سوال عوض کنید که «چگونه می‌توانم در دستیابی به یک نتیجه بهتر به شما کمک کنم؟» تنها در مکالمات توفان فکری و حل مشکلات شرکت کنید؛ نه در مکالمات تایید مشکل.
۲) اجازه دهید تا افراد بدانند که شما این سیاست را دارید که «اگر مشکلی با من دارید، لطفا اول به خودم بگویید.»: سیاست «اول به آنها بگویید» را با همکاران‌تان بپذیرید و زمانی که کسی به بدگویی در مورد فرد دیگر نزد شما آمد از او بپرسید «آیا قبلا به او گفته‌اید؟» تا این سیاست را به آنها یادآوری کنید.
۳) محیطی سرشار از بازخورد را حول خودتان ایجاد کنید: هر چه بیشتر بازخورد را هم مثبت و هم منفی و هم ارائه آن و هم دریافت آن را عادی‌تر کنید؛ احتمال کمتری دارد که افراد به دنبال ابزار جایگزین برای بیان ناامیدی‌ها و نگرانی‌های‌شان باشند. به‌جای «ذخیره» بازخورد برای بازبینی‌های عملکرد سالانه، به‌عنوان بخشی از هر جلسه نظارت یا پرسش و پاسخ در مورد پروژه، در مورد آنچه فرد به خوبی انجام داده است و آنچه او می‌تواند به‌طور متفاوت انجام دهد صحبت کنید و اطمینان یابید زمانی که افراد به‌طور خاص بازخورد مثبت ارائه می‌دهند، به آنها بازخورد مثبت می‌دهید؛ حتی اگر شنیدن آن دشوار باشد. بدگویی، حتی با هر عنوان دیگری، یک استراتژی ارتباطات مخرب است که به‌طور منفی روی افراد، تیم‌ها و کل سازمان اثر می‌گذارد. با توقف آن، انتخاب روش‌های سالم‌تر و مفیدتر در بیان آنچه مفید واقع نمی‌شود و استفاده از حل مشکلات تیمی، روابط و عملکرد در سازمان‌ها می‌توانند پیشرفت کنند.
منبع:ایسنا
انتهای پیام/