به گزارش گروه بازار باشگاه خبرنگاران ، در سال ۲۰۱۲، در حالی به‌عنوان مدیرعامل اجرایی شرکت سانوفی (Sanofi) کانادا انتخاب شدم که این سازمان بهداشتی و درمانی در آستانه ایجاد تحولات عظیم سازمانی بود.نه تنها قرار بود صدها کارمند این شرکت به مرکزی جدید منتقل شوند که این به خودی خود، در بهترین زمان ممکن نیز چالش‌برانگیز است، بلکه باید خود را برای کار در یک محیط کاری پلان آزاد (open-plan) آماده می‌کردند که در تاریخ این شرکت، تجربه جدیدی بود (پلان آزاد محیطی کاملا باز و بدون مرزبندی است که در آن همه کارکنان یک شرکت در کنار یکدیگر کار می‌کنند، برخلاف ساختمان‌های اداری سنتی که بسته و محدود به دیوارها و اتاق‌های متعدد هستند. حامیان سبک پلان آزاد معتقدند که این سبک معماری، خلاقیت و حس رقابت کارکنان را افزایش می‌دهد).
نقل مکان به اداره‌ای مطابق تکنولوژی روز، در فضایی که همه کارکنان به جای آنکه در اتاق‌هایشان مشغول به‌کار باشند، در کنار یکدیگر و در فضایی کاملا مشترک کار کنند، نیازمند ایجاد تحولی در «فرهنگ کاری» کارکنان بود. بسیاری از کارکنان ارشد ما سالیان سال در محیط‌های بسته فعالیت کرده بودند. اینجا بود که مساله درک و مراعات کارکنان اهمیت ویژه‌ای یافت. دریافتم مسوولیت سختی را برعهده گرفته‌ام، چراکه باید همزمان هم آرامش خاطر کارکنان را در نظر می‌گرفتم و هم اطمینان حاصل می‌کردم که تحولی که در فرهنگ سازمانی‌مان مدنظر داشتیم به‌خوبی صورت گرفته است. به راستی که این مساله به بزرگ‌ترین چالش حرفه‌ای من تبدیل شد که از آنچه در زمان پذیرش این سمت تصورش را داشتم ابعاد گسترده‌تری داشت. برای آنکه با چالش‌های ناشی از نقل مکان به درستی روبه‌رو شویم و همزمان در فرهنگ حرفه‌ای خود تحولاتی بنیادین ایجاد کنیم، در پاییز سال ۲۰۱۲، کمپینی دوازده ماهه را تحت عنوان «مدیریت تغییر» راه‌اندازی کردیم. در این مقاله می‌کوشم نکته‌های کلیدی و نظرهای شخصی خود را از این تجربه در اختیار شما قرار دهم و امیدوارم برای همکارانم که شرایط مشابهی را تجربه می‌کنند، مفید واقع شود. طی سال‌های دهه ۱۹۹۰ میلادی و نخستین سال‌های دهه پس از آن، شركت سانوفی در تجارت داروهایی موسوم به «داروی پرفروش» به موفقیت چشمگیری دست یافت؛ اما تا سال ۲۰۰۵ و به دنبال کاهش سوددهی این صنعت که در نتیجه انقضای حق انحصاری عرضه داروهای مصرفی رخ داد، این شركت (به همراه سایر شرکت‌های داروسازی) ناچار شد درباره الگوی تجاری خود تجدید نظر کند.در جولای سال ۲۰۱۱، شرکت تصمیم گرفت مسیر استراتژیک خود را تغییر دهد و مجموعه طرح‌هایی را تحت عنوان «سکوی رشد» به اجرا بگذارد که ازجمله این طرح‌ها فروش یکی از ساختمان‌های شرکت بود؛ اقدامی که به دنبال آن مدیران ناچار بودند دفتر مرکزی خود را به محل دیگری منتقل کنند. پس از جست‌وجوهای بسیار برای یافتن محلی جدید، شرکت تصمیم گرفت تا عملیات و کارکنان را به ساختمانی جدید در ايالت کبک که با همین هدف بنا شده بود بفرستد.
مقر جدید اداره‌ای پلان آزاد و منطبق با تکنولوژی روز بود که قاعدتا می‌توانست خلاقیت کارکنان را برانگیزد. اما درمورد شرکتی که کارکنان آن برای مدت‌ها در محیطی بسته فعالیت کرده بودند، بروز چنین خلاقیتی نیازمند ایجاد تغییرات اساسی در چگونگی تشکیل تیم‌ها و همچنین کنش‌های متقابل افراد با یکدیگر بود. قرار بود که این نقل مکان در اوایل سال ۲۰۱۳ صورت پذیرد.زمانی‌که در بهار سال ۲۰۱۲ به عنوان مدیرعامل اجرایی در این شرکت مشغول به‌کار شدم، با تعدادی از کارکنان این شرکت مواجه شدم که به سبب سال‌ها گذراندن اوقات کاری خود در محیط‌های بسته، توانایی ارائه ابعاد مشارکتی و ارتباطی شغل خود را که لازمه شکوفایی خلاقیت و رقابت است، نداشتند. در نتیجه اقدامی که در ظاهر تنها نقل مکان از محیطی بسته به فضایی باز به نظر می‌رسید، حالا می‌رفت تا تحولی عظیم در فرهنگ کاری این کارکنان ایجاد کند تا بتوانند کار در کنار دیگری را بپذیرند، با شفافیت بیشتری فعالیت کرده و خلاقانه عمل کنند. به بیان ساده‌تر، درحالی‌که قرار بود چالش اصلی، تنها به‌سادگی یک تغییر مکان باشد، مدیریت ارشد آن را به‌عنوان فرصتی نادر قلمداد کرد که می‌توانست در فرهنگ شغلی شرکت تحولی اساسی ایجاد کرده و جایگاه شرکت را به‌گونه‌ای تغییر می‌داد تا بتواند به نیازهای در حال تغییر خود پاسخ دهد.
برنامه مدیریت تغییر و نتایج آنبه اين ترتيب سانوفی کانادا کمپین جامع یکساله‌ای را به همراه یک کمیته رهبری متشکل از اعضای تیم اجرایی و کارکنان منابع انسانی و ارتباطات راه‌اندازی کرد. این کمپین تاکتیک‌های خلاقانه‌ای را ارائه و سه هدف اصلی را دنبال می‌کرد: - حصول اطمینان از اینکه گذار به دفتر کار جدید به آرامی صورت گرفته است
- ارتقای فرهنگ سازمانی به قسمی که همکاری، شفافیت و خلاقیت بیشتری را انعکاس دهد
- به حداقل رساندن ریزش منابع انسانی
تلاش کردیم که کارکنان از اختیار و آزادی عمل نسبی برخوردار شوند تا در فرآیند تغییر از همان مراحل نخست نقشی فعال ایفا کنند. خود نیز به‌عنوان رهبر کمپین نقش «گرداننده» را بر عهده گرفتم و می‌بایست فرآیند اجرای کمپین را سرعت می‌بخشیدم.پس از تکمیل کمپین مربوطه، یک نظرسنجی درون شرکتی برای اندازه‌گیری میزان رضایتمندی کارکنان نسبت به محیط کاری جدید و تاثیرات آن بر همکاری، شفافیت کار و خلاقیت صورت گرفت. روی هم رفته ۸۸ درصد کارکنان شرکت از محیط جدید اظهار رضایت كرده و ۶۱ درصد نیز تاثیر محیط جدید بر میزان مشارکت را مثبت قلمداد کرده بودند. به‌علاوه، نرخ ریزش نیروی کار که در ژانویه ۲۰۱۲ به رقم ۱۵ درصد رسیده بود، در سه ماه اول سال ۲۰۱۳ تا صفر درصد کاهش یافت که این نشان می‌داد ما توانسته بودیم کارکنان خود را طی دوران جابه‌جایی حفظ کنیم (نرخ فرسایش نیروی کار: کاهش یا ریزش منابع انسانی). خلاصه اینکه به تمامی اهداف کلیدی خود دست یافتیم. برای کسانی که مایلند به جایگاه ما دست پیدا کنند، چندین درس کلیدی را شرح می‌دهم: درس نخست: «ارتباط» عنصر مهمی استطی دوران تحول، رهبر یک شرکت باید اطمینان حاصل کند که قبل از شروع کمپین، طی آن و پس از اتمام آن سازمان تحت نظارت او با کارکنان ارتباطاتی قوی، منظم و شفاف برقرار می‌کند. این نه‌تنها سنگ بنای یک فرهنگ شفاف سازمانی را شکل می‌دهد بلکه برای ایجاد اطمینان میان کارکنان عنصری حیاتی است. اگر شما به کارکنان خود وعده‌ای می‌دهید، باید آن را در موعد مقرر عملی کنید.
البته ارتباطات مانند یک خیابان دوطرفه است. بسیاری از کارکنان یک شرکت در رابطه با چگونگی عملکرد سازمان، دانش عمیقی دارند و مهم آن است که بتوانیم از تمام سطوح سازمانی پذیرای ایده‌هایشان باشیم و زمانی که طی دوران مدیریت تغییر با بازخوردی رو به رو می‌شویم نباید این بازخوردها را نادیده بگیریم، چرا که توجه به بازخوردها از عناصر اصلی یک فعالیت گروهی جامع و فراگیر است. به یاد داشته باشید که گفت‌وگو با کارکنان معیار مهمی است. کارکنان چگونه فکر می‌کنند؟ از چه هراس دارند؟ جایگاه خود را در آینده شرکت چگونه ارزیابی می‌کنند؟ گوش فرادادن به گفته‌های آنها می‌تواند پاسخ سوالات مهمی را کشف کند و آنچه کشف می‌کنید بر تصمیم‌گیری شما تاثیر بسزایی خواهد گذاشت. به دنبال یک تغییر اساسی قطعا فرصتی بزرگ نیز به وجود خواهد آمد تا گرایشات سازمانی شما را تغییر دهد و کارکنان خود را برای آینده شرکت دوباره به‌کار گیرید. برای بهره‌گیری از این فرصت لازم است که صادقانه رفتار کنید. زمانی که کارکنان را مخاطب قرار می‌دهید، تغییر مورد نظر را در قالب فاز جدیدی که شرکت وارد آن می‌شود ترسیم کنید. اما توقع نداشته باشید که بلافاصله گفته‌های شما را بپذیرند. شما باید آمادگی برخورد با دوره‌ای از تغییرات، عدم اطمینان و استرس را داشته باشید. طی این دوره تمامی مراودات باید روی این چالش مشترک تمرکز کنند که نهایتا به سود همگان خواهد بود. درس دوم: کارکنان، خود نمایندگان تغییرند به‌عنوان یک مدیر در دوران تغییر، نمی‌توانید تغییر مربوطه را به سادگی شرح دهید و توقع داشته باشید کارکنان هم آن را به سادگی بپذیرند. برای اینکه روحیه کارکنان را تقویت کنیم و به آنها اطمینان دهیم که اعضای اصلی تیم‌ها طی دوره تغییر در جایگاه خود باقی می‌مانند لازم است رویکردی درست اتخاذ کنیم تا کارمندان احساس نکنند تغییر از همین حالا در حال رخ دادن است و آنها در عمل انجام‌شده قرار گرفته‌اند.
به همین منظور، از میان کارکنان شرکت سه گروه 10 نفره را انتخاب کرده و آنها را «سفیران تغییر» نامیدیم. هر گروه وظیفه متفاوتی را برعهده داشت. یکی مسوولیت مدیریت تغییرات رفتاری را برعهده گرفت. دیگری مسائل مربوط به تکنولوژی را مدیریت می‌کرد و گروه آخر وظیفه داشت تغییرات محیطی را بررسی و فرآیند گذار از یک شرکت سنتی به یک سازمان عاری از کاغذبازی را مدیریت کند. هر گروه موظف بود اطلاعات مربوط به تغییرات را در اختیار دو گروه دیگر قرار دهد و همزمان با ارائه بازخوردهای کارکنان به مدیریت از اینکه تمامی دغدغه‌ها و سوالات آنها مورد بررسی قرار گرفته اطمینان حاصل کند. این شیوه به کارکنان این امکان را می‌داد که در فرآیند مدیریت تغییر نقشی فعال ایفا کنند. پیش از جابه‌جایی، سفیران تغییر از ساختمان جدید بازدید کردند و امکانات کلیدی آن از جمله کافه‌تریا، ایستگاه‌های کاری و مراکز اجتماعات و اتاق‌های خلاقیت را بررسی کردند. این شیوه ابتکاری موجب برانگیختن هیجان میان کارکنان شده بود. فرآیند انتخاب این افراد نیز تا حد زیادی حائز اهمیت بود. سفیران تغییر ما از سطوح مختلف سازمان و بر اساس میزان مهارت‌های ارتباطی، اعتبار، نفوذ و تاثیرگذاری‌شان انتخاب شده بودند. از سوی دیگر، ما بر اساس برخی سیاست‌های استراتژیک خود، بعضی از این اعضا را نیز از میان مخالفان فرآیند تغییر انتخاب کردیم. تلفیقی از این ویژگی‌ها و انتخاب افراد از میان موافقان و مخالفان در موفقیت ما نقش مهمی داشت. حال اگر سفیران برگزیده این مسوولیت را نمی‌پذیرفتند چه؟ اگر آنها حسن نیت ما را زیر سوال می‌بردند چه باید می‌کردیم؟ ناگهان این سوالات در ذهنم پدیدار شد. برای رفع این مشکل احتمالی و حصول اطمینان از اینکه میان مدیران ارشد و کارکنان سوءتعبیری رخ نداده است، به اعضای تیم‌ها اعلام کردیم که لازم نیست این تغییرات را میان همکاران خود «تبلیغ» کنند. تاکید کردیم که حسن همکاری آنها برای ما از هر چیزی ارزشمندتر است و این فرصت بزرگی است که اگر در آن سهیم شوند، می‌توانند در تصمیم‌گیری‌های مهم سازمانی طی فرآیند تغییر شرکت کنند. نهایتا هر کسی مسوولیت خود را با کمال میل پذیرفت و همه اعضا این ماموریت را جدی تلقی کردند.هر از گاهی تیم‌ها با یکدیگر ملاقات می‌کردند تا درباره آینده شرکت گفت‌وگو کرده و به حل مسائل مهم بپردازند. این گفت‌وگوهای مکرر موجب می‌شد که طیف وسیعی از افکار مورد بررسی قرار گرفته و پیام‌ها میان سطوح مختلفی از مخاطبان درون سازمانی رد و بدل شود. درس سوم: آموزش فرهنگی و رفتاری را گسترش دهید زمانی که یک تحول تمامی عادات کاری را تغییر می‌دهد، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که کارکنان یک‌شبه خود را با شرایط جدید وفق داده و به سرعت مهارت‌های لازم را کسب کنند. این یکی از نگرانی‌های اصلی ما طی فعالیت کمپین بود، چرا که محیط جدید با محیط سابق به کلی متفاوت بود و شرکت تنها 10 ماه فرصت داشت تا تحولات لازم را در فرهنگ کاری کارکنان ایجاد کند تا فرآیند جابه‌جایی در نهایت آرامش و به دور از هرگونه بحران احتمالی صورت پذیرد.
به‌زودی دریافتیم که همزمان با پیمودن مسیر تغییر، موفقیت‌های کوچک انگیزه‌ای برای رسیدن به موفقیت‌های بزرگ‌تر می‌شوند و ابتکارات آموزشی چه کوچک باشند و چه بزرگ باید اساس هر برنامه مدیریتی تغییر باشند. طی دوران فعالیت کمپین طرح‌هایی ابتکاری با تمرکز بر جنبه‌های رفتاری کار به اجرا گذاشته شد تا کارکنان بتوانند پیش از جابه‌جایی مهارت‌های لازم در محیط جدید را کسب کرده و بلافاصله پس از جابه‌جایی آنها را به‌کار گیرند. از جمله این طرح‌ها «چالش در باز» بود که بر اساس آن کارکنان موظف بودند به مدت یک ماه در اتاق‌های کار خود را باز بگذارند. برای آنکه عادات کاری و تغییرات‌شان به خوبی قابل مشاهده باشد، کارکنان موظف بودند از وقایع مربوطه گزارش‌های هفتگی تهیه کنند و مشکلات احتمالی را به بحث بنشینند. برای آنکه دفتر کار فعلی کارکنان با آن اتاق‌های کوچک، محیط کاری آینده را تداعی کند، اتاق‌های خالی را به فضاهایی همچون آلاچیق تبدیل کرده تا مکالمات خصوصی و تماس‌های کنفرانسی ویژه در این فضاها انجام شود. برای آنکه کارکنان در تصمیم‌گیری‌های مربوط به زیبایی‌شناسی معماری سهیم باشند، نظر آنها را درباره مدل پارتیشن‌ها، صندلی‌ها، فرش‌ها و نورپردازی به رای گذاشتیم. دو ماه مانده به جابه‌جایی ما جلساتی را تحت عنوان «آشنایی با شما» ترتیب دادیم. این جلسات به کارکنان این امکان را می‌داد تا با یکدیگر در تعامل بیشتری باشند و روابط جمعی و مشارکتی خود را بهبود بخشند و خود را برای کار در کنار یکدیگر آماده کنند.علاوه‌بر این اقدامات آموزشی، ما کارکنان را به ابزار جدیدی مجهز کردیم که قرار بود در محیط کاری جدید به‌کار روند. به عنوان مثال، محیط کاری جدید مجهز به تلفن‌های بیسیم و لپ‌تاپ‌هایی بود که به کارکنان این امکان را می‌داد تا از یک محیط باز بیشترین بهره را ببرند. بنابراین، مدتی قبل از جابه‌جایی، سفیران مسوول رسیدگی به امور فناوری، جلساتی را جهت آموزش چگونگی استفاده بهینه از این ابزارها تشکیل دادند. نهایتا اینکه برای آنکه شوک ناشی از جابه‌جایی به‌ویژه برای کسانی که سال‌ها پشت درهای بسته کار کرده بودند به حداقل برسد، به کارکنان راهکارهای رفتاری کار در یک محیط باز را ارائه کردیم. راهکارهایی چون: چگونگی کار در فاصله کمی از دیگران، نشنیده گرفتن همهمه و سر و صداها، جلوگیری از حواس پرتی، آداب غذا خوردن در کنار دیگران، استفاده مناسب از محل‌های اجتماع و تلاش برای فراهم آوردن محیطی خلاق، هماهنگ و همراه با آسودگی بیشتر است.
درس چهارم: افراد مناسب را شناسایی کرده و به‌کار بگیرید تشکیل تیمی از افراد خبره از مهره‌های اصلی موفقیت یک برنامه مدیریت تغییر است. زمانی که نظارت بر این کمپین را آغاز کردم، دریافتم که ترکیب سه عنصر رهبری، منابع انسانی و ارتباطات از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و مجموعه تلاش افراد بود که نهایتا به موفقیت ما منجر شد.
نتیجه‌گیری پس از پایان یک کمپین و در زمان ارزیابی آن همه مایلند عینک خوش‌بینی به چشم زده و جنبه‌های منفی و نقطه ضعف‌های آن را نادیده بگیرند. اما هیچ کمپینی به موفقیت صد در صد دست نمی‌یابد. در آخر کار معمولا کارهای نیمه‌‌تمام بسیاری وجود دارند. به یاد داشته باشید که برای مدیریت تغییرات گسترده، فرمولی جادویی وجود ندارد. تغییرات از هر سازمان تا سازمانی دیگر متفاوت است و هر تجربه ویژگی‌های خود را داراست.