به گزارش
گروه بازار باشگاه خبرنگاران ،قبل از اینکه آنجلا آرندتس مدیر عامل شرکت بربری (Burberry) شود، مجوزهای گوناگونی که برای فعالیت شرکت در نقاط مختلف دنیا صادر شده بود، قدرت منحصر به فرد این برند را در معرض تهدید قرار داده بود. اما مرکزیت دادن به طراحی‌ها و تاکید بر نوآوری روی محصولات اولیه و اصلی شرکت، آن شركت را نجات داد. آرندتس چگونگی انجام این کار را توضیح داده است.
وقتی در ژوئیه 2006 به عنوان مدیر عامل شرکت بربری انتخاب شدم، بازار کالاهای لوکس یکی از پرسرعت ترین بخش‌های در حال رشد جهان بود. برند بربری با تاریخ غنی خود و متمرکز شدن بر تولید بارانی‌های بلند که در سراسر جهان شناخته بود، از مزایای فراوانی بهره می‌برد. اما وقتی در اولین جلسه عمومی شرکت برای برنامه‌ریزی استراتژیک با مدیران بالادستی ملاقات کردم، موضوعی فورا مرا تحت تاثیر قرار داد. آنها از نقاط مختلف دنیا به بریتانیا که هوایی ابری و بارانی داشت سفر کرده بودند، اما هیچ کدام که تعدادشان به بیش از 60 نفر می‌رسید، هیچ یک از بارانی‌های شرکت بربری را به تن نداشتند. حتی شک دارم که بیشتر آنها حتی یکی از این کت‌ها را در خانه داشته باشند. اگر مدیران ارشد ما محصولات خودمان را با وجود تخفیف زیادی که می‌توانستند بگیرند نمی‌خرند، از مشتری که باید قیمت آن را کامل بپردازد چه انتظاری می‌رود؟
این نشانه چالشی بود که با آن روبه رو بودیم. حتی در یک بازار جهانی در حال رشد، شرکت بربری سالانه تنها 2 درصد رشد داشت. این شرکت شالوده بسیار قوی داشت، اما تمرکز خود را در فرآیند توسعه جهانی از دست داده بود. ما 23 صاحب جواز در سراسر دنیا داشتیم که هر کدام کار متفاوتی انجام می‌دادند. برخی از آنها محصولاتی مانند پوشش‌های حیوانات خانگی می‌فروختند. یکی از برجسته ترین فروشگاه‌های ما در لندن دامن‌های مردانه که جزو لباس‌های سنتی بریتانیا بود، عرضه می‌کرد. این کالاها به تنهایی مشکلی ندارند، اما در کنار هم و تحت عنوان یک برند، انحصاری بودن و تاثیرگذار بودن آن برند را از بین می‌برند.
در صنعت کالاهای لوکس، حضور در همه جا در آن واحد، باعث مرگ شما می‌شود، چون به این معنی است که دیگر به معنای واقعی لوکس نیستید و ما به چنین شرایطی نزدیک می‌شدیم. بربری باید به چیزی فراتر از یک شرکت بریتانیایی محبوب تبدیل می‌شد. شرکت ما باید به یک برند لوکس بزرگ در سطح جهان توسعه می‌یافت و در عین حال با رقبای بزرگ‌تر از خودش رقابت می‌کرد. در میان رقبای ما در حوزه کالاهای لوکس، لویی ویتون و PPR به ترتیب درآمدی 12 برابر و 16 برابر بربری داشتند. برای به دست آوردن سهمی از درآمد قابل عرضه خریداران کالاهای لوکس در دنیا، باید به سرعت در بازار مصرف‌کننده که به سرعت در حال رشد است، می‌جنگیدیم.
تعیین یک «تزار برند»
در ظاهر برای شرکتی که ماهیت بریتانیایی داشت و بریتانیایی می‌اندیشید، من مدیر عامل نامناسبی به نظر می‌رسیدم. من در شهر کوچکی در ایندیانای آمریکا بزرگ شده بودم و یک غربی میانه کلاسیک به حساب می‌آمدم؛ موضوعی که روزنامه فایننشال تایمز در ابتدای انتصابم به سخره گرفته بود. اما به اندازه کافی خوش شانس بودم که با برخی از انگیزشی‌ترین مدیران در صنعت مد کار کرده و از آنها یاد گرفته بودم و در این زمینه تجربه‌ای 25 ساله داشتم. همچنین علاقه بارز من در تحسین برندهای بزرگ، نشان می‌داد این شغل مناسب من است. از اپل گرفته تا استارباکس، یکنواختی موضوعی است که در این برندها قابل تحسین است، به طوری که می‌توانید در هر جایی از دنیا تجربه یکسانی از این محصولات داشته باشید.
متاسفانه بربری کار زیادی در این زمینه نکرده بود. هر تجربه‌ای که مشتری در یکی از فروشگاه‌های بربری در نقطه‌ای از دنیا داشت، با تجربه قبلی او کاملا متفاوت بود. به عنوان بخشی از وظیفه‌ام برای ایجاد تحول، شش ماه به طور نزدیک با مدیر عامل قبلی شرکت کار کردم و سعی کردم اطلاعات کاملی از عملکرد جهانی بربری به دست آورم. در هنگ کنگ، به یک مدیر طراحی و تیم او معرفی شدم. آنها با افتخار شعبه جدیدی را که در آن بازار ایجاد کرده بودند به من نشان دادند که در آن انواع پیراهن‌های کتان، پشمی و هر چیزی به جز کت و بارانی، با نشان معروف بربری وجود داشت. بعد از آن، به آمریکا رفتیم و تیم طراحی دیگری به من معرفی شد. این تیم بارانی و لباس‌های رو تولید می‌کرد؛ اما به قیمتی نصف قیمت بریتانیا می‌فروخت. به علاوه این کت‌ها در نیوجرسی تولید می‌شدند؛ یعنی روی بارانی‌های کلاسیک بربری عنوان «ساخت آمریکا» درج می‌شد. بعدا دریافتم که مجوزهایی در ایتالیا و آلمان داریم که بارانی‌هایی حتی ارزان‌تر از قیمت‌های آمریکا تولید می‌کردند.
برندهای بزرگ جهانی اجازه نمی‌دهند افراد در هر کجای دنیا همه نوع محصولی را طراحی و تولید کنند. برای من مشخص شد که اگر بربری قصد داشت یک برند لوکس بزرگ، ناب و جهانی باشد، باید یک مدیر طراحی واحد برای کل محصولاتمان در جهان داشته باشیم. طراح جوانی به اسم کریستوفر بیلی را می‌شناختم که با او در شرکت دونا کاران کار کرده بودم و می‌دانستم بسیار با استعداد است. بنابراین خیلی زود او را با عنوان «تزار برند» معرفی کردم و به همه اعلام کردم «هر چیزی که مصرف کننده در هر جای دنیا می‌بیند، باید از دفتر او بیرون آمده باشد. بدون هیچ استثنایی.»
ظرف یک سال، تیم طراحی هنگ کنگ را منحل کرده و برخی اعضای تیم آمریکا را به بریتانیا که مرکز طراحی‌های ما، زیر نظر کریستوفر بود آوردیم. کارخانه نیوجرسی و همچنین کارخانه‌ای در ولز را که پیراهن‌های کتان تولید می‌کرد، تعطیل کردیم و سرمایه‌گذاری در ساختمان کاسلفورد در یورکشایر انگلستان، که از قدیم بارانی‌های شرکت را تولید می‌کرد، آغاز شد. تعطیل کردن کارخانه ولز حتی جنجالی سیاسی به راه انداخت و من و رییس هیات مدیره را به پارلمان کشاند، اما ما بر تصمیممان ایستادگی کردیم. همیشه به عنوان یک شرکت، کاری را که به نفع برند است انجام می‌دهیم، چون وظیفه ما حفاظت از آن و قدرتمندسازی آن است. اگر این کار را انجام دهیم، حتی اگر مجبور باشیم کارخانه‌ای را با 300 پرسنل تعطیل کنیم، شغل‌های بسیار بیشتری در موقع مناسب به وجود خواهند آمد. همان‌طور که ما از آن زمان تعداد نیروهایمان را در کاسلفورد دو برابر و در دیگر نقاط جهان سه برابر کردیم و تعداد آنها را به حدود 10000 نفر رساندیم. تنها در دو سال گذشته، بیش از 1000 شغل در خود بریتانیا ایجاد کرده‌ایم.
بازگشت به کالای اصلی
شرکت بربری 156 سال قدمت دارد و طی سال‌ها به بخشی از فرهنگ بریتانیا تبدیل شده و از خانواده سلطنتی نشان دریافت کرده است. ستارگان سینما در فیلم‌ها از لباس‌های بربری استفاده کرده‌اند. بیش از یک قرن، بارانی‌های بربری فوق العاده بوده است؛ اما وقتی من مدیر عامل شدم، بارانی و لباس‌های رو تنها 20 درصد کسب‌وکار برند جهانی ما را تشکیل می‌داد. لباس‌های مد و لوازم جانبی آن استراتژی شرکت را هدایت می‌کردند. هر چقدر بیشتر این موقعیت را بررسی کردیم، واضح‌تر شد که این موضوع با دیدگاه لوکس بودن ما همخوانی ندارد.
برای یک شرکت لوکس، این اتفاق که از یک محصول واحد زاده شود و سپس تنوع پیدا کند، غیرمعمول نیست. شرکت لویی ویتون با تولید چمدان و گوچی با کالاهای چرمی کار خود را آغاز کردند و بعد محصولات دیگری تولید کردند. اما حتی با این تنوع‌پذیری، بیشتر درآمد این شرکت‌ها از محصولات اصلی و اولیه آنها به دست می‌آید. با بررسی بازار، دریافتیم که بربری تنها شرکت حوزه لوکس است که بر کالای اصلی و اولیه خود سرمایه‌گذاری نمی‌کند که این موضوع اصلا خوب نبود.
بعد از همفکری‌های فراوان، یک موسسه مشاوره‌ای تاسیس کردیم تا ارزیابی‌های مقایسه‌ای با رقبا را به ما ارائه کند. غریزه ما تایید می‌کرد که بار دیگر باید با تاکید و رشد کالاهای لوکس اولیه شرکت، سنت بریتانیایی شرکت را تقویت کنیم و به این کالاها نوآوری اضافه کنیم و در واقع آنها را در مرکز همه فعالیت هایمان قرار دهیم. البته برخی از مدیران ما نسبت به این کار بدبین بودند. بسیاری از آنها سال‌های سال در بربری بوده‌اند. اما بیشتر ما اطمینان داشتیم که طرحمان درست است.
ماهیت کالای اصلی
تصمیم جدید ما راهگشای خلاقیت فراوانی بود. کریستوفر و طراحان دیگر و بازاریابان همگی در جهت توسعه این ایده روش‌هایی پیدا می‌کردند.
همزمان، ما باید ساختار سازمان قدیمی بربری را برای منعکس کردن این رویکرد جدید متحول می‌کردیم. ما از افراد کارکشته‌ای بهره می‌بردیم، اما مثل یک فروشگاه سازماندهی می‌شدیم. برای هر یک از بخش‌ها یک مدیر داشتیم. تصمیمات آنها برای بخش‌های خودشان کارساز بود؛ اما برای کل سازمان کاربرد نداشت. ما نیاز به تغییر داشتیم و باید بر موضوع کلی‌تر – یعنی برند – تمرکز می‌کردیم. همچنین علاوه بر کریستوفر، باید متخصصان دیگری، به عنوان مدیر منابع انسانی، مدیر برنامه‌ریزی و مسوول زنجیره عرضه استخدام می‌کردیم. اینها کارهایی کاملا ابتدایی بود، اما برای تحقق اهدافمان لازم بود.
به منظور تقویت عملیات خرده‌فروشی، تصمیم گرفتیم بر بازارهایی متمرکز شویم که رقبایمان در آن حضور داشتند. در ابتدا، تمام بازارهای جهان را که حداقل دو تن از رقیبان ما در آن فروشگاه داشتند و ما نداشتیم، شناسایی کردیم. در شش ماه گذشته، 132 فروشگاه جدید افتتاح کرده ایم و پرسنل خرده فروشی را که بیشتر به فروش اقلام نسبتا ارزان‌تر و آسان‌تر عادت کرده بودند، بر فروش کت، بارانی و لباس‌های رو متمرکز کردیم. در حال حاضر، بارانی جزو گران قیمت‌ترین کالاهای فروشی ما است. برنامه‌های فروش و خدمات بسیار قوی برای آموزش کارکنانمان ایجاد کردیم. ویدئوهایی ساختیم که نحوه تهیه لباس‌ها را نشان می‌دهد و مسوولان فروش را با iPad و فروشگاه‌ها را با تکنولوژی صوتی و تصویری تجهیز کردیم تا فیلم‌ها را نمایش دهند. این روش تاثیرگذار می‌توانست مشتریان ما را به برند و کت‌های ویژه ما پیوند دهد؛ به خصوص مشتریان نسل جدید که از محصولات اولیه بربری آگاهی نداشتند.
همچنین برای این نوع مشتریانمان باید رویکرد بازاریابی دیجیتال را نیز مورد بازبینی قرار می‌دادیم. شرکت چند وب‌سایت کوچک منطقه‌ای داشت و ما این وب سایت‌ها را با طراحی مجدد با هم تلفیق کرده و به یک پایگاه اینترنتی بزرگ تبدیل کردیم. این سایت همه جنبه‌های برند را در معرض نمایش می‌گذارد و به قطب کلیه فعالیت‌های بازاریابی و برندسازی ما تبدیل شده است. بارانی‌های بربری همیشه اولین چیزی است که پس از ورود به سایت می‌توان مشاهده کرد.
پاداش تحولی که ایجاد کردیم
تحولاتی که در شرکت ایجاد کردیم نتیجه‌بخش بود. امروز 60 درصد کسب‌وکار ما در حوزه لباس است و لباس‌های رو بیش از نیمی از آن را تشکیل می‌دهد. در پایان سال مالی 2012 درآمد بربری بیش از دو برابر میزان 5 سال گذشته شده و به 3 میلیارد دلار رسیده است.
طی کردن این راه آسان نبوده است. برای بازگرداندن بربری به مسیر اصلی آن، سال‌ها سخت کار کردیم و هنوز هم در بازار جهانی کالاهای لوکس با ناملایماتی روبه رو هستیم. همیشه گفته‌ایم که در برابر جزر و مد اقتصاد کلان در امان نیستیم، اما این مساله دیدگاهمان را تغییر نمی‌دهد. ما به شدت به استراتژی‌های بررسی شده خود که در بلند مدت به ما اعتماد به نفس می‌دهد، پایبند هستیم. این روش مدیریت کسب وکار ما و روش ایجاد یک برند بزرگ جهانی است. در دو سال اخیر، بربری جزو چهار برند برتر در حال رشد دنیا بوده است.
امروز این موضوع که بارانی‌های بربری همچنان باید اصلی ترین و مهیج‌ترین کالای تولیدی ما باشد، در داخل شرکت به امری بدیهی تبدیل شده است. این موضوع بر تمام تصمیم‌گیری‌های ما اثر می‌گذارد. مسوولان فروش ما آن را درک می‌کنند. این محصول نشان‌دهنده هویت شرکت است که در نوع پوشش کارمندان ما نیز هویدا است. اکنون مدیران ارشد بربری 8 تا 9 کت یا بارانی ساخت بربری را دارند؛ بارانی‌هایی که معمولی نیستند، بلکه شالوده یک برند بزرگ و یک شرکت بزرگ هستند.
منبع: HBR - دنیای اقتصاد